PUBLICIDAD POR AIRE Y POR TIERRA

Una agencia compró el espacio alrededor de las pistas de aterrizaje de los aeropuertos para colocar avisos publicitarios que se verían desde el cielo

La innovación en medios es uno de los desafíos más grande de los creativos en la actualidad.

En esta carrera por lograr diferenciarse, una agencia norteamericana desarrolló una original idea: colocar publicidad en los espacios alrededor de la pista de aterrizaje de los aeropuertos. "Es una oportunidad increíble. Todos estos pasajeros haciendo nada más que mirar cómo aterriza el avión" aseguró al New York Times Paul Jenkins, director de Ad-Air, la agencia responsable de la idea.

Los carteles tendrían el formato de gigantografías y podrían ser vistas desde el aire, cuando el avión se aproxima para hacer el aterrizaje.

La agencia ya recibió el visto bueno de los aeropuertos de Heathrow (Londres), Charles de Gaulle (Paris), Hartsfield-Jackson (Atlanta), Denver International, Los Angeles International, Suvarnabhumi (Bangkok), Haneda (Tokyo) y Dubai International.

El lanzamiento de esta nueva modalidad de publicidad se hará en el aeropuerto de Dubai. Según se pudo saber a través del New York Times, el anunciante encargado del cartel sería una firma de Real Estate. Por otro lado, Jenkins aseguró que ya hay varias marcas "fuertes" con las que hablaron para utilizar este medio.

La empresa ya invirtió cerca de u$s10 millones en contratar el espacio alrededor de la pista de aterrizaje, con el objetivo de creae una red de 30 aeropuertos en todo el mundo. Las tarifas comenzarían en u$s100.000 por mes, mientras que en los aeropuertos más concurridos podría subir hasta u$s160.000 mensuales.

Los carteles son impresos en una malla de plástico y colocados sobre una estructura metálica a treinta centímetros del suelo. Su tamaño podría alcanzar los 20m2.

Fuente: Yahoo.

LA ESPECIFICIDAD DEL DIRCOM

Un director de orquesta

Para muchas empresas todavía no ha sido bien comprendido el rol del DirCom.

No será pues inútil intentar una didáctica que contribuya a difundir aquello que es propio y específico de su cometido y responsabilidades en las organizaciones.
En los primeros tiempos en que se hablaba del DirCom en Europa (mediados de los 90) sus funciones eran interpretadas equivocadamente, debido a la novedad del concepto y a los antiguos perjuicios. Se pensaba que el DirCom era alguien que vendría a la empresa a coordinar los diferentes medios y los mensajes que emitía y que, por estar descoordinados tendían a la dispersión y a la incoherencia. Era la interpretación, en parte correcta pero bastante simplista por parte de quienes entendían la comunicación empresarial exclusivamente como una herramienta, es decir, un “medio”.

Dado que entonces se consideraba que las comunicaciones eran función de los medios “de comunicación”, se creía que integrar las comunicaciones no sería sino coordinar los medios. Por otra parte, el posicionamiento del recién llegado DirCom en el nivel más alto del management hacía resaltar su rango en el organigrama: el de “director”. Y eso coincidió con una metáfora que se hizo célebre y que popularizó la idea de DirCom como un “director de orquesta” que lograría que todos los instrumentos (los medios) afinaran en la difusión de cada melodía (el mensaje unitario). Esta metáfora tuvo la virtud de llamar la atención sobre el trabajo en equipo, lo que venía a romper la inercia fragmentaria que la “división del trabajo” de la era industrial había marcado a fuego en el pensamiento empresarial. Pero la metáfora también tuvo un inconveniente: sin quererlo, reforzaba el prejuicio “instrumental” de la comunicación.

El gran mensaje que acompañaría la filosofía del DirCom es este:
La comunicación eficaz antes de ser un “instrumento para...” es, necesariamente, una estrategia.


De la comunicación integrada a la estrategia

Fue por esta filosofía que está en la base del DirCom que lo he definido con la secuencia de estas tres palabras: estratega generalista polivalente. Será oportuno precisar aquí el significado estricto de estas palabras en su propio contexto: el campo de la comunicación empresarial e institucional.

Estratega
En primer lugar es innegable que la comunicación es, al mismo tiempo, “estrategia” y “acción”. O más exactamente, estrategia para la acción. Lo que esto significa es inteligencia para comunicar con éxito. Si todos los recursos de que dispone la empresa son gestionados como tales, la comunicación no es sólo un recurso más, sino que debe ser congruente forzosamente con la estrategia general de la empresa y establecer la estrategia comunicativa. Ella abarca la acción factual (la de los hechos, los actos, la realidad) y la expresa y la difunde a través de la acción comunicacional (la de los mensajes, las relaciones, la cultura corporativa, los valores).

En este marco conceptual del DirCom, la primera palabra que lo define es, pues, la de estratega, no la de “comunicador”. El DirCom no tiene como objetivo comunicar ni se le contrata para eso. Él solo actúa como comunicador cuando habla en representación de la empresa o de la institución (con las instituciones, los líderes de opinión, los medios de comunicación) en tanto que es el portavoz corporativo por delegación del Presidente. Está claro que el DirCom debe saber comunicar con todos, relacionarse bien, tanto por habilidad propia como por representar a la entidad; lo cual da un sentido “político” a su cometido. Igual que cuando él traza la “política de comunicación” de la empresa o la organización.

Generalista
El segundo adjetivo, generalista, designa esta visión integral e integradora, que es la visión holística, total, global. Holismo es el principio de acuerdo con el cual “el todo es más que la suma de sus partes”. El concepto fue formulado por Jan Christian Smuts como una doctrina filosófica que preconizaba que el universo tiende a formar unidades de complicación creciente.
Esta nueva visión ha inyectado en la empresa la conciencia de sí misma como una totalidad y no un mosaico de partes.

Holismo.
El DirCom se ocupa en concreto de lo que es más general, universal y permanente que hay en la empresa, y que se inscribe en su área institucional:
el liderazgo del Presidente, el proyecto corporativo y la Imagen Pública de la empresa o de la Institución.

Polivalente
El tercer término, polivalente, viene a desmenuzar la idea, demasiado vaga que se tiene de un “generalista”. Con el adjetivo polivalente evocamos aquí la diversidad de las funciones y responsabilidades del DirCom. El DirCom es creador de modos de acción: define la política y la estrategia de comunicación, el modelo de la Imagen; es colaborador directo del Presidente y del Consejo de Administración; miembro del staff de estrategas, del Gobierno Corporativo, de Responsabilidad Social y del Gabinete de Crisis. A todo lo cual dedica el 80% del tiempo.

El otro 20% se distribuye más o menos así: justo con el director de RRHH o Desarrollo de Personas, es co-responsable de la Cultura organizacional y la Comunicación interna. Con el Director de Marketing es co-responsable de la Imagen Corporativa. Con las demás Direcciones de la compañía ejerce como consultor puntual en lo que concierne a la estrategia comunicacional de sus Departamentos. También dedica algún tiempo a la investigación estratégica
corporativa.

© Joan Costa

DIRECTIVOS APUESTAN A RR.PP Y COMUNICACION

Los directivos de todo el mundo apuestan por las Relaciones Públicas y la Comunicación

El 78 % de los directivos ven las Relaciones Públicas (RRPP) como una función esencial para sus empresas... es más, casi dos de cada tres compañías han aumentado sus presupuestos de RRPP este año, según un estudio global independiente encargado por Lewis PR. El estudio ha sido realizado por la agencia de investigación de mercado Brainjuicer entre 150 altos directivos de los EEUU, Europa, Oriente Medio y África, predominando los altos cargos de marketing.

El estudio revela que el 96 % de las empresas reconoce la importancia de las RRPP, mientras cerca de dos tercios piensan que la Web 2.0 ha permitido que el proceso sea más visible para toda la organización.

Una mayoría asevera que este aumento de visibilidad ha tenido un efecto positivo y el 60 % cree que el auge del periodismo de consumo ha convertido las RRPP en un negocio esencial y percibe que los medios tienen un impacto notable sobre los resultados y la satisfacción del consumidor.

Entre los entrevistados de todos los sectores destaca el alto nivel de participación de los presidentes ejecutivos en las actividades de RRPP, desarrollo que no está vinculado con el tipo de sector. Precisamente, cuando el presidente ejecutivo está implicado en las RRPP, éstas se perciben como mucho más importantes que cuando no lo está, según dos tercios de los entrevistados.

http://www.brainjuicer.com

COMUNICACIÓN INTERNA (Clase para UP)

COMUNICACIÓN INTERNA (CI)

CI es el intercambio de información entre todos los niveles de una Organización.
Cuanto más fluida y mejor sea esa comunicación, mejor funcionará: todos sabrán hacia donde van y por qué.


DEFINICIONES
según el Dr. Paul Capriotti. Dr. en Cs. de la Com. Univ. Aut. de Barcelona

CI es contar a la Organización lo que la Organización está haciendo.
- esto tiene un carácter informacional, dirigista.
- es una transmisión descendente.
-Desde los niveles directivos hacia los subalternos.


CI es como contar con la Organización para lo que la Organización está haciendo.
-Idea de participación.
-Involucrar a todos.
-Diálogos (intercambio bidireccional)
-Aunque en muchos casos las org. No están preparadas para recibir sugerencias, comentarios)


Para un buen funcionamiento de la CI, las personas deben sentirse involucrados en la comunicación. Sentirse “miembros activos”.

Para que los miembros participen de la Organización participen activamente:
- deben CONFIAR en los directivos.
- tener CAPACIDAD para tomar decisiones en su nivel.
- CREER que serán escuchados.
- Esto va a generar una “corriente de com. hacia arriba.


Hay que tener la voluntad política (intención) de comunicar. De esta manera la Organización adquiere una dinámica y un estilo particular, la Organización Comunicante, adoptando una “conciencia comunicativa” en todos los niveles (directivos, gerentes y empleados).


POR QUE ES RELEVANTE LA CI?
-Mejora la Interactividad a nivel profesional y personal a los miembros.
-Favorece la circulación de la Información.
-Y ayuda a la Identificación de las personas.


Los equipos directivos que prefieren no comunicar, de todas maneras comunican.

El mensaje se interpreta como: “no tengo qué decir”, “no quiero decir”, “no me importa no decir”.



LA CORRECTA CI PERMITE:

• Construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y motivación.
• Conocer mejor a la empresa como entidad.
• Romper departamentos estancos.
• Informar individualmente a los empleados.
• Hacer públicos los logros conseguidos.
• Permitirle a cada uno expresarse ante la dirección.
• Promover una comunicación a todas las escalas.
• Mejora la toma de decisiones.
• Aumenta la eficiencia y la efectividad de las operaciones.
• Hace visibles y reconoce los logros individuales y colectivos de la empresa


TIPOS DE CI Y HERRAMIENTAS

Descendente
• Tablones de anuncios.
• Periódico interno.
• Carta al personal.
• Jornada de puertas abiertas.
• Reuniones de información.
• Entrevista individual.

Ascendente
• Entrevista.
• Programa de sugerencias.
• Sección en el periódico interno.
• Por correo.
• Buzón de sugerencias.
• Intranet.


CUANDO MEJORA LA CI?

¿Le da la sensación de que siempre es el último en enterarse de algo?
¿Se oyen rumores a todas horas sobre cuestiones relacionadas con su trabajo y eso le crea incertidumbre?
¿A veces no tiene claro qué objetivos se persiguen con su trabajo?


La clave es la motivación. Y esto se convierte además en un desafío para el área de RR.HH.


Los principales motivos que fomentan el fracaso de las estrategias de CI son los siguientes:

-Dificultad para ver el retorno de la inversión.
-Somos una empresa pequeña
-Carencia de formalización en los procedimientos
-Ausencia de definición clara de responsabilidades
-Interlocución compleja
-Falta de coherencia
-Deficiente medición de resultados
-Exceso de información


PLAN DE CI:

Proceso de actuación
Estudio del estado de la comunicación
Analisis de factores que intervienen
Concrecion de una politica estrategica de CI
Elaboracion d eun plan de CI
Establecer un progama de fases o etapas
Proceso de implementacion progrsiva del plan
evaluacion


Conclusión: comunicar es invertir


Prof. Hernán Stella.

COMUNICACIÓN EXTERNA (clase para UP)

COMUNICACIÓN EXTERNA
(clase para UP)

Gary Kreps (George Mason University) “la comunicación externa implica dar y recibir información entre las organizaciones y sus entornos relevantes”. gkreps@gmu.edu

(HS)…así como también, transmitir una imagen favorable de la compañía y promover actividades, productos y servicios, en todo momento…


PUBLICOS EXTERNOS

Usuales: clientes/proveedores/prensa/comunidad/gobierno.
Específicos: sectorial/competencia/asoc. Y cámaras/ distribuidores/financieros/otros.


CUANDO ARMAR UNA CAMPAÑA DE COMUNICACION (CC)?

-A partir de un nuevo producto ó servicio.
-Cuando debamos comunicar el cambio de un isologotipo.
-Cuando querramos posicionar a un candidato.
-Cuando tengamos que comunicar una fusión.
- A partir de una…CRISIS.


CC a partir de una CRISIS

-Las empresas deben estar preparadas para enfrentar realidades (crisis) de manera inmediata.
-Foros de internet, bloogers, cadenas de emails etc hacen que nuestro trabajo sea contrarreloj.
-Cómo debemos actuar? A través de quien? Qué comunicaremos? Esconderemos información?
- Ejemplos actuales: Shell, Mattel, Nestlé.


POR QUE DEBERIAMOS DIGRAMAR UNA CC?

-Evaluemos el estado de situación.
-Objetivos de la campaña.
-A quienes irá dirigida? Mapa de públicos a llegar.
-Estrategia (qué mensajes).
-Plan de Acción (táctica ó ejecución). Habrá un vocero? Quien? Qué podrá decir?
-Evaluación y resultados.